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Dirija bem para se comunicar melhor

Dirija bem para se comunicar melhor

"É mais fácil reduzir o impacto de nossos defeitos do que expandir o espaço de nossas virtudes."

Conteúdo

  • 1 Saiba como enviar
  • 2 Coloque a pessoa responsável
  • 3 Desenvolvimento pessoal do gerente

Saiba como enviar

Algumas pessoas têm sérios problemas para enviar. Enviar naturalmente é algo que apenas algumas pessoas muito confiantes fazem sem problemas. Em geral, é uma habilidade adquirida com o exercício da ação gerencial, mas não sem dificuldades.

Um dos aspectos que distingue um gerente com experiência de outro é a capacidade de adaptar o estilo de ordem ao ambiente geral da empresa. O gerente inexperiente geralmente usa SUGESTÕES em vez de ORDENS. As sugestões funcionam bem em ambientes de camaradagem, mas seu uso indiscriminado geralmente leva a diálogos como os seguintes:

Gerente: Juan, seja gentil ao trocar a impressora.
Juan: Sim, mas não me pergunte… estou muito ocupado.
Gerente: Miguel, troque a impressora.
Miguel: Isso é coisa do Juan.

As ordens são claramente mensagens coercitivas destinadas a causar comportamento, emitidas por quem tem autoridade para fazê-lo. Dependendo do grau de coerção, podemos distinguir diferentes formulações:

  • Sugestão: A ação é indicada sem responsabilizar diretamente um subordinado. "Alguém deveria fazer uma coisa dessas."
  • Pedido justificado: Um comportamento é indicado a um subordinado, indicando o motivo da referida ação. "Juan, por favor, é necessário fazer isso, porque amanhã eles virão buscar o pedido."
  • Pedido injustificado: O comportamento a ser feito é indicado a um subordinado. "Juan prepara o pedido da ZX para amanhã."
  • Pedido com veiculação: O pedido inclui um termo temporário ou outro que deve ser cumprido. "Juan, esta ordem deve estar pronta às oito horas."
  • Encomenda com penalidade prevista: Uma sanção positiva ou negativa vinculada à ação ordenada é anunciada a um subordinado. "Juan, se o pedido não for às 8 horas, esqueça o feriado que prometi a você." "Se você terminar este trabalho antes do meio dia, poderá pegar a ponte Pilar."

Sugestões de tipo:

"Seria ótimo conseguir / fazer uma coisa dessas"
"Seria ótimo se você fizesse / fizesse uma coisa dessas"

... estão corretos em ambientes onde as diferenças hierárquicas são escassas e a camaradagem predomina. Curiosamente, eles também funcionam muito bem quando a autoridade do chefe é tão indiscutível e óbvia que basta insinuar uma ação para que vários voluntários se levantem para executá-la. Nesses casos, o uso do plural atenua o efeito coercitivo e aumenta o compromisso do chefe com a ação.

O uso apenas de sugestões e ordens justificadas limita a margem de manobra do gerente, bem como a ordem em um tom de voz tenso ou hostil. O gerente deve saber enviar sem justificativas, mas com afabilidade.

As ordens com colocação devem ser usadas criteriosamente pela tensão que introduzem nas relações chefe-subordinado. Quem coloca deve saber como lidar com essa tensão, por exemplo, usando formulações plurais do tipo:

"Devemos agir dessa maneira. Isso significa que, até essa data, temos que terminar este trabalho".

Os gerentes que trabalham com equipes de profissionais devem apressar essas fórmulas intermediárias, porque pessoas inteligentes devem perceber o benefício da confiança.

Erros dos chefes ao aplicar pressão em um pedido:

  • Chefes que querem ser interpretados. Há pessoas que não sabem como pedir claramente. Eles são baseados em sugestões remotas, às vezes como se fossem comentários deixados aqui e ali, mas em sua imaginação eles parecem estar pedindo claramente. Quando eles percebem que ninguém prestou atenção a eles, ficam com raiva. Ou seja, eles não fazem pedidos diretamente, mas exigem que seus subordinados interpretem suas sugestões como se fossem pedidos.
  • Chefes segurando para explodir. Outros gerentes sabem como sugerir e ordenar, mas não sabem como dar um terceiro passo coercitivo: sente-se com o subordinado e vire as cartas para cima. Eles esperam e esperam uma mudança espontânea que não ocorre, até que as emoções os traiam e explodam de maneira ruim.
  • Chefes que temem a desobediência e sempre aperte a corda ao máximo. Eles não confiam em seus subordinados. Para eles, ser desobedecido é questioná-los não mais como chefes, mas como pessoas. Cada pedido é um teste para o qual eles são usados ​​completamente.

Mover para o chefe

Alguns subordinados desobedecem às nossas ordens repetidamente e aparentemente. Ser desobediente também não significa ser um gandul. Gandules são apenas uma categoria dentro dos desobedientes.

Vamos ver os vários tipologias:

  • Personalidade imatura: adolescentes tardios que precisam se afirmar.
  • Erros na forma de envio. Falta de adaptação a certas características do subordinado.
  • Líderes naturais e pessoas valiosas que precisam crescer.
  • Coringa
  • Personalidade passivo-agressiva.
  • Gandules

Aqueles que sofrem de imaturidade pessoal precisam se afirmar através da desobediência. Eles até cumprem suas responsabilidades, mas após o prazo final, ou para que sua independência seja evidente diante de seus chefes imediatos, embora eles geralmente cumpram suas obrigações. Não caia no erro de brigar com esse perfil de subordinado, e menos ainda repreendê-lo por trivialidades e em público, pois um inimigo poderia ser facilmente criado. A melhor estratégia é reforçar os aspectos positivos do seu trabalho, fazer você entender que não somos ogros, mas pessoas que podem apreciar seus sucessos e não estar ciente ao tentar gerar um confronto à procura do "corpo a corpo".

Quanto aos erros na maneira de enviar, temos que dizer que, de maneira não-frequente, é o próprio gerente que trabalhou seu destino amargo, por exemplo, tratando seus subordinados de maneira imprudente.

Alguns erros Frequente na forma de pedido:

  • Falta de atenção às objeções, geralmente razoáveis ​​pelos subordinados.
  • Estilo petulante ou vaidoso. Uso desnecessário de pedidos diretos quando as pessoas trabalhariam com mais conforto com sugestões.
  • Falta de segurança Precisa justificar constantemente. Classifique quase como se estivesse se desculpando pelo fato de enviar.
  • As coisas nunca são feitas ao seu gosto. Os subordinados não se esforçam para fazer as coisas certas, porque sabem que nunca receberão uma palavra de apoio.
  • Não ajuste nosso estilo às características do subordinado.

Alguns subordinados são dotados de uma capacidade de liderança que - por causa de seu cargo - eles não podem se desenvolver. Eles vêem seu gerente como uma pessoa de menor valor que eles mesmos e não gostam dele. Eles são levados a criticar criticamente as iniciativas que são tomadas e, além disso, suas propostas não são aceitas, e facilmente caem no negativismo franco.

O líder natural precisa de espaço para crescer. Temos que lhe dar responsabilidades sem comprometer nosso próprio papel. Se for absolutamente impossível atribuir responsabilidades a essa pessoa, não hesitaremos em recomendá-la a outros departamentos e, entretanto, deixar claro que apreciamos seu valor, mas que cada um deve cumprir as responsabilidades que possui.

Outro caso muito diferente é o coringa. Quais são os benefícios secretos do curinga?:

  • O prazer de ser temido por superiores, subordinados e iguais. Sua língua afiada pode arruinar uma carreira profissional ou criar estados de opinião em torno de pessoas ou assuntos.
  • O coringa tem uma boa saída como bobo da corte. Às vezes, ele é pego diretamente por um chefe para preencher esse vazio, passando de sargento a sargento, simplesmente por ser engraçado às custas de outras pessoas. Um aliado desse tipo pode aumentar a tendência sádica de um chefe imaturo.
  • Quando o curinga afia a língua contra seu próprio chefe, ele pode fazê-lo simplesmente para se divertir ou - o que é mais frequente - obter benefícios extras: ganhar uma reputação intocável ou ser expulso de certas obrigações.

Uma primeira possibilidade que você sempre deve considerar: Você é uma pessoa excessivamente sensível às críticas ou zombarias dos outros? Nesse caso, podemos estar falando mais sobre uma fraqueza dele do que uma força do coringa. E, portanto, a ação certa é agir de acordo com sua fraqueza: ignore as risadinhas nas suas costas e o problema acabou.

Antes de um curinga que podemos ignorar ou contra-atacar, tudo dependerá de nossos interesses e habilidades. Simplesmente ser indiferente já é uma maneira de combatê-lo. Outra maneira eficaz de tratar o curinga é interrompê-lo quando ele vai falar sobre tudo, se acharmos que ele agradecerá. A terceira tática é puni-lo indiretamente. Toda vez que ele joga, ele recebe um dever de casa extra. Ele logo estabelece uma relação de causa-efeito e aprende o preço de suas piadas.

Outro perfil que devemos identificar rapidamente é o do passivo-agressivo. Os sujeitos com personalidade passivo-agressiva são pessoas que aceitam mal serem enviadas com ordens diretas. Desde a infância, eles se acostumaram ao contrário. Eles têm uma agressividade contida que os leva a explosões de raiva quando estão "carregados", mas no processo de serem carregados eles podem parecer muito calmos.

Esses assuntos requerem um tratamento amigável, mas ao mesmo tempo firme.

Algumas características do passivo-agressivo:

  • Eles agem procurando o confronto com o chefe.
  • Eles desobedecem sem enfrentar o chefe.
  • Desobedecem, acima de tudo, a incomodar o chefe, independentemente da importância da tarefa ou das consequências globais da desobediência.
  • Buscam-se razões para justificar o confronto. São artistas de rancor: onde não há, eles acreditam.
  • A desobediência cria mais problemas do que benefícios, às vezes eles até correm o risco de serem demitidos, mas são atraídos por conflitos de autoridade.
  • Eles mostram a outras pessoas um grau incomum de hostilidade contra o chefe, o que de maneira alguma aparece em seu relacionamento direto com ele.
  • Apenas ocasionalmente essa hostilidade se manifesta abertamente como agressividade. São vinganças subterrâneas ou traiçoeiras mais adequadas: anônimas, boicotes, etc.

O passivo-agressivo deve ser revertido. Em vez de entrar na espiral de tensão que eles causam, precisamos desmarcar a nós mesmos e enviar a eles uma mensagem que os consideramos amigos.
Vamos ver um exemplo:

"Anselmo estava no comando de uma unidade de manutenção. Um dos trabalhadores, Eduardo, parecia estar lutando expressamente para fazer coisas erradas, especialmente quando recebeu ordens diretas. Algumas vezes ele caiu na armadilha de adverti-lo, o que só piorou a situação. Aconselhado pelo gerente de Recursos Humanos, Anselmo mudou sua estratégia. Ao detectar que Eduardo não havia alterado um depósito, apesar de ter feito o pedido, disse: "Eduardo, você fez um trabalho muito bem. By the way, vamos mudar o depósito. Venha, me ajude. "Eles começaram a mudar o depósito, mas, uma vez iniciado o trabalho, Anselmo deu-lhe várias instruções e o deixou para atender outros assuntos, tudo em um ambiente cordial:" Se você precisar de ajuda, me avise ou ligue para Fernandez ", disse ele. Ele repetiu essa tática quantas vezes desobedeceu: primeiro um elogio e, em seguida, inicia a ordem em conjunto, sempre tentando dar a ele o mesmo tratamento que o restante da equipe ".

Antes de pendurar o rótulo de uma pessoa, devemos analisar várias possibilidades que geralmente são confusas:

  • Algumas pessoas com problemas psicológicos ou psiquiátricos podem passar por fases de muito baixo desempenho no trabalho para, uma vez recuperadas do transe, retornar aos seus níveis de atividade anteriores.
  • Não confunda gandulería com inconstância também. Algumas pessoas precisam de trabalho estimulante e nunca se adaptarão às tarefas rotineiras.
  • Algumas pessoas se vingam da empresa com baixo desempenho. Suspeite, neste caso, uma personalidade passivo-agressiva.

Bem, já descartamos as preguiças falsas ... estamos diante de um verdadeiro gângster ... como podemos explicar o fenômeno da preguiça?

Podemos distinguir entre o ativo preguiçoso e o passivo. O ativo geralmente é uma pessoa que não adquiriu o hábito de trabalhar. Nesses assuntos, aprender a trabalhar está intimamente ligado a saber como se concentrar em uma tarefa por um período de tempo suficiente. Em outras palavras: saber como se concentrar e motivar.

Pessoas preguiçosas passivas são especialmente propensas à hibernação. Eles não têm verve. Você pode passar horas executando uma tarefa mínima, como se seu ritmo de trabalho fosse em câmera lenta. Você, como responsável, pode sofrer um colapso nervoso enquanto os observa e, no entanto, eles dificilmente são imunes. O aviso e a penalidade não parecem ser a receita ideal. Outras medidas possíveis e talvez mais práticas são:

  • Estude o perfil do trabalhador e ajuste seu trabalho.
  • Mude o funcionário do departamento. Às vezes, com outro gerente, as coisas melhoram substancialmente, apenas iniciando outra dinâmica.
  • Seja paciente e espere uma adaptação lenta ao seu trabalho. Em certos casos, podemos transferir sapatos passivos para lugares onde eles mesmos serão os parceiros que exigirão um retorno mínimo.
  • Outra possibilidade é planejar uma modelagem de comportamento.
  • Finalmente, devemos considerar separá-lo do Departamento. Embora possa ser doloroso, não podemos tolerar que ele infecte o restante da equipe com seus hábitos.

Desenvolvimento pessoal do gerente

A tarefa de liderar envolve colocar-nos em risco e equilibrar o que é esperado de nós com o que realmente somos e podemos dar. O gerente trabalha em constante comunicação, mas se comunica a partir de sua personalidade e só progride firmemente quando sua personalidade funciona.
Somente o gerente que tem uma visão global de sua vida, de suas relações trabalhistas, familiares e pessoais, será totalmente treinado para enfrentar os duros contratempos da profissão.

Entendemos pelo crescimento pessoal do gerente:

  • A adaptação de seus princípios éticos às diferentes situações que deve enfrentar. Adaptação não significa traição. Além do mais: você deve manter uma linha consistente. Cada gerente deve decidir qual é esse objetivo: conquista pessoal, bem-estar de sua família, benefício social, etc. E deve se descobrir nas ações que realiza ou para as quais é convidado, exercendo uma vontade de coerência, podendo rejeitar propostas. que, a longo prazo, eles o prejudicarão no sentido moral, não apenas em sua projeção social ou interesse econômico.
  • A melhoria de suas virtudes e a atenuação de seus defeitos.
  • A capacidade de entender as pessoas cada vez mais profundamente como componentes de uma organização. Isso envolve praticar solidariedade ouvindo com o subordinado que vem até nós, mas também com quem não comparece ou tem a possibilidade de fazê-lo.
  • E, finalmente, ser a mesma pessoa nos diferentes ambientes de nossa vida: na família e no trabalho, com amigos ou em reuniões de etiqueta. Seria o princípio da integridade.

Alguns princípios práticos para o desenvolvimento pessoal do gerente:

Em relação às emoções
1. Lute contra a preguiça, pratique a generosidade.
2. Module emoções negativas, especialmente hostilidade.

Em relação à nossa capacidade de processar
3. Preserve nosso julgamento (quando eles sempre nos influenciam porque nos convencem) e percebe nossos graus de liberdade (não confunda quando pensamos que agimos livremente e, na realidade, somos culpados da vontade de outra pessoa ou instituição).
4. Analise cada situação específica, permitindo-nos ser diferentes. Arriscar novos comportamentos consistentes com nossa ética, sem dogmas que servem de desculpa para não pensar.

Em relação à nossa integridade
5. Autentique nossas decisões com base em nossos sentimentos mais profundos (valores). Não nos deixe arrastar porque outros o fazem.

Relacionados às nossas fontes de enriquecimento pessoal
6. Diversifique os contextos e busque enriquecer as relações interpessoais fora do local de trabalho. Este é o melhor seguro para momentos de crise real (por exemplo, quando você é demitido, se aposenta ...)

Em relação à nossa imagem e auto-estima
7. Aceite-se como somos, valorize-se como somos e não aceite as expectativas irreais que os outros projetam sobre nós, nem mais nem menos.
8. Realize coisas pelas quais teremos orgulho, adaptado e consistente em todas as etapas vitais.

Em relação aos objetivos que estabelecemos
9. Planeje com igual determinação o desenvolvimento pessoal e profissional e tenha como fonte de prazer não apenas as realizações profissionais, mas também a família, o pessoal e o social.

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